开创京东方事业的16年间，我始终是一个惶者，天天如履薄冰惶惶然。我认为，只有惶者才有可能成为。放眼望去，而今的无一例外都曾是惶者。我之所以是一个惶者，是因为任何一个企业始终面临着两种替代之危：一种是产业替代之危，另一种是人才替代之危。

　　  一个企业所能遇到的的危机是，在无忧无虑几载辉煌之后，突然发现自己已经被来自地球遥远一端的企业所替代;一个企业很难摆脱的危机是，在被替代之后，费尽心机终于找到另一艘小舢板，但仅侥幸片刻，却发现这艘小舢板也在漏水，此时周围云水茫茫，呼救无门。

　　  产业替代：看不见之危

　　  一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期也是客观存在，两者都将决定企业的生命周期，而在产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。

　　  如果企业熬不过产业低潮的冲击，可能会被竞争对手所取代，但他们是你看得见的敌人。也许企业熬过了产业低潮，以为自己幸存下来了，却未发现所在产业正在被新技术或新方式所替代，它们是你看不见的敌人。

　　  所有企业都面临一定程度上的替代危机，头上都有一把悬丝之剑，因为经济发展总会大浪淘沙，只有坚强且顽强的企业才能幸存下来，成为百年名企。谁还记得西门子早是做什么的?指针电报机。IBM呢?打孔机。英特尔呢?存储器。在经历多次的替代危机之后，他们坚强地嬗变成现在的巨人。

　　  对于中国企业，替代危机更是如蛆附骨，早已成为中国企业兴盛之大患，但大家并没有足够意识到。自从改革开放以来，许多企业都是“各领风骚三五年”，一度繁花似锦，短短几年就雨打风吹去。

　  　改革开放30年，在中国活过20年的企业已寥若晨星。究其原因，我们会发现这些逝去企业的寿命都与其产品寿命紧密联系在一起，而产品寿命受到产业发展周期规律的种种制约，企业无法左右其生命周期。一旦产业发生变化，就算这个企业产品再好也没有用，他们已经被看得见和看不见的敌人替代了。

　　  对于这种替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。京东方在连续两年亏损之后，今年第二季度终于迎来了盈利。这是意料之中的结果，京东方早在进入TFT产业之前已经花了8年时间去计划，去思考，如今，我可以稍微喘一口气了，因为京东方逃过了巨大的替代危机：当CRT(显像管)技术和产品被TFT(液晶)平板显示技术取代时，京东方痛苦的转型给企业和员工造成的损失不可复计，但我们庆幸没成为被替代者。然而，我依然是一个惶者，因为没有什么技术是不能被替代的，TFT技术也如此。我们预计TFT液晶显示技术的产业寿命大约有30年，这就是产业规律留给我们寻找化解TFT被替代危机的时间。在这段并不太长的时间里，我有信心去寻找下一艘巨轮甚至是几艘大船。

　　  京东方用8年的“战略前瞻”，5年的“战略执行”，跨越了一场性产业替代之危。当显示领域在跨世纪之际出现行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而成中国显示领域的者。如今，我们能够在性经济危机和产业低潮时勇于投资于6代线和8代线，埋头于技术创新和价值创新，是因为我们站在了显示产业的新战略制高点上，我们坚信只要产业回暖就能收获丰盈。可惜可叹的是，不少原来并肩于京东方的同行已经再没有这样的机会了，因为它们在这场替代危机中已经沉没了。当2003年，京东方以蛇吞象式并购勇闯TFT领域，舆论认为这是一场赌局，其实我们赢的不是侥幸。

　     推己及人，我希望中国企业能走出替代危机的泥潭，出现的大企业，这肯定是京东方的理想和目标。很多中国企业疯狂地去投资搞多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里，但其结果往往是耗尽了自有资源。通过多元化来解决替代危机只能是在封闭状态下管用，在开放的中国，每一个产业都有国际企业的强力竞争，多元化并非应对替代危机的法宝。

　　  中国企业必须认识到替代危机是一定会发生的，而且应该积极行动起来，从两个层面上来应对替代危机。一个是内部层面，必须随时准备转型，自己替代自己。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把看得见和看不见的对手统统扫入自己的雷达，才能保证企业不断化解替代危机。

　　  英特尔从存储器跳到微处理器芯片，在芯片技术上一代接一代地创新，自己替代自己。IBM从“制造的IBM”走向“科技的IBM”，现在成为“服务的IBM”，也避过了次替代危机。因此，企业只要抓住产业价值链上增值的关键环节，培养自己的竞争力，从投资驱动走向价值驱动，这才是不容易被替代的。

　　  从外部层面解决替代危机，需要整个社会环境的改变和国家与企业的合作，中国必须发展长期的产业战略投资机制，必须培育出强大的企业来，又强又大才有足够的时间和资源去转型，企业才有应对替代危机的更大生机。

　　  人才辈出：另一种替代

　　  当京东方准备从中国的行业者迈向者，我们是否能够跨越另一种替代之危：一个企业所需的“人才辈出”机制。

　　  得人才者得天下。在5年前，也就是2003年，京东方提出了未来十年的战略目标是“成为显示领域的企业”，同时也提出了“企业必需人才团队”。

　　  目前，京东方乃至所有中国企业面临的为严峻的战略性挑战就是人才升级。

　　  京东方的愿景是成为显示领域的企业。在2008年年中，我将这一宏愿划分了五个阶段：跟随者、追赶者、挑战者、者、。客观地说，京东方已度过“跟随者阶段”;目前进入“追赶者阶段”。若在这一市场广阔且前景深远的产业成为“”，我现在估计大约还需要15年。

　　  每当想到这个宏伟目标，我都激情澎湃，热血沸腾。在改革开放30年间，中国不少企业在许多细分领域都成为隐形或单项，但在战略性大产业上却鲜见领头羊。京东方人是一批坚定“产业强国、企业报国”信念的产业人，我们设定的奋斗目标与自身的人生价值高度统一。

　　  我自信能够看到这一宏愿变为现实。但是，在我规划这一宏图时，我必须扪心自问，我能否肩负这一宏大使命，并亲手实现这一宏伟目标。

　　  我在京东方领导人位置上，已经干了15年，再干15年也就65岁。在当今中国企业家阵营中，老当益壮者不胜枚举，他们仍在老骥伏枥，志在千里，以炉火纯青之智，不减当年之勇。我衷心敬佩他们，但我不是他们。

　　  我渴望自己的“生命之树常青”，但更希望京东方“基业长青”。然而，一个企业的“基业长青”绝不能依赖于一个人的“生命之树常青”。我们这一代领导团队是京东方事业的开拓者，我们应该同时担当传承者，甘为人梯地让后继者成为光大者。

        在京东方跨越产业替代危机之际，我们就已着手“另一种替代”，这就是京东方后来称之为“百将千才”的人才战略。我在2007年的50岁之时，迈出了我人生的关键一步，正式授旗于新一代领导团队开始交班。在京东方15周年庆典上，朝气蓬勃的新领军团队集体亮相，平均年龄40岁上下。

　　  这一重大决策出于自知之明。历史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性。因此，历史也告诉我们一个真谛，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代的继往开来。这对于我的真正考验是，若想让京东方超越时空必须先超越自我，敢于承认自我的极限，以小我传承来实现大我超越。

　　  我把京东方未来15年的中长期战略仍称之为“成长四阶段”。因为在京东方人心目中，没有成功，只有成长。即使京东方成为了的行业，也只有通过永远成长才能实现永续经营。而成长就是一代更比一代强。

　　  京东方的“领军人才培育策略小组”对“潜在领军人才”的搜索目标已到25岁上下的年轻人。遥想15年前，我临危受命于京东方前身的北京电子管厂，领导这个亏损7年的老牌万人国企跨越难关时，只有35岁。因此，我相信一点：“江山代有才人出”。