二十一世纪，人类社会进入了知识经济时代，市场竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是表现在人力资本基础之上的创新能力竞争、知识的竞争。说到底，是人才的竞争。为此，根据市场的竞争的需要，不断的提高企业员工队伍的综合素质，不断提高员工的知识技能和能力，就尤为显得重要。“企业核心竞争力”的打造，应该立足于建立学习型团队组织上，这是最长久和最实际的方法。

北京医药股份公司的成功改制和发展，正式说明了这一点。一个50多年的老国企，改制后确立建立学习型组织的发展战略，采用了一系列有效的方法，在短短的五年中，员工综合素质得到全面提高，企业经营规模达到40亿元，是五年前的3.5倍，已经发展成为北京市最大的医药流通企业，列入北京100强企业前茅，成为全国同行中明星企业。

我们的做法是：从体制上入手，确立建立学习型组织发展战略；从机制上着眼，建立学习型组织的保障体系；从方法上落实：围绕一个中心，坚持两项原则，打造三套体系，采取四种方法。

一．从体制改革入手，确立学习型组织的发展战略。北京医药股份有限公司是国有控股企业，主要从事医药产品和医疗器械产品的批发供应工作，拥有供需客户7000多家，经营品种达20000多个，销售网络遍及全国各地，年经营规模40亿元左右，是北京市最大的医药流通企业。这个企业的前身是多个国有企业，2000年末进行改制重组的，总资产达11亿元。在企业整合初期，在册员工多达1400多名，而且全部是国有员工身份。当时，这个企业和许多老国企一样，员工文化素质普遍偏低、年龄偏大，班子成员大多属于后学历。在过去旧体制的束缚下，广大员工学习再造的机会几乎没有，更很少提及岗位技能的培训。致使企业员工精神面貌不佳，企业在市场竞争中屡屡受挫。改革开放以后，人们开始重视知识，视人才为企业财富，但是人们的眼睛又往往盯在一些学历较高的年轻人身上。因为，这部分人员文化基础好，接受能力快，而这部分人员又大多集中在合资企业或外资企业之中，很多企业家把这部分人员视为优质生产力，而把国企的员工视为包袱。但北京医药股份公司的领导班子，却有不同的认识，他们认为这部分员工的文化素质是由于历史原因造成的，是社会使他们错过了读书深造的机会，不是他们的错。何况这部分员工已经构成社会的一个层面，如果放弃他们，实际是一种社会资源的浪费，因为他们曾有着丰富的实际工作经验，有着很强的责任心，是旧的体制束缚了他们的提升。为此，公司不愿放弃这部分可提高和再造的人力资源，不愿在计划经济向市场经济转轨的过程中，再让这些员工承受改制的代价。北药股份公司借助企业改制之机，确立了建立学习型团队组织的目标，在不让一个员工下岗的前提下，北药股份在内部开展了“全员素质再造工程”，从提高员工综合素质入手，培育企业核心竞争力。从育人入手，用现代的科学理念塑造员工，用先进的信息化手段培训员工，用科学岗位技能提高员工，从而提升开发了企业人力生产力，促进了企业快速的发展。从中感悟到，人，是生产力中最活跃的因素，是取之不尽、用之不竭的力量源泉。

在公司改制后，当时在岗的1400名员工全部留下，没有让一个员工下岗，并同时在企业内部开展了“全员素质再造工程”。即：对给每个员工三次培训、两次上岗的机会。培训内容从多方面入手，包括企业未来发展前景、国外同行的先进管理模式以及必要的文明礼仪，从员工思想观念上，解决为客户服务的意识。同时，在学习借鉴国内外同行先进经验的过程中，找到自己在思想观念、业务技能和市场竞争意识上的差距，激发员工内心的责任感，提高员工的紧迫感，鼓舞员工树立自信。给员工学习提高的机会和平台，在提高中建立自信，找到自我、超越自我。全体员工业务技能和竞争意识提高之日，就是企业快速发展之时。北药股份公司的发展事实，充分证明了这一点。改制后公司市场规模快速发展，将业务从本市发展到全国各地，建立了有序的销售网络；经营业绩连续五年持续增长，平均每年增幅20％以上；员工收入和企业效益同步增长，股东连续三年分红，员工连续五年上调工资。然而，企业的员工还是过去的员工，企业的业务范围还是原来的范围，但是，公司却发生了如此之大的变化。这就是体制改革推动了员工素质的提高，人的素质变化，带来了企业的变化。

二．从管理机制上着眼，建立学习型组织的保障体系

新的体制建立之后，必须建立与之配套的运行机制。全员素质再造工程必须建立长效保障机制。公司改制后，1400名员工是留下了，但是把大家培养成高素质的员工队伍，也是有非常大的困难的。由于过去长时间的粗放型的管理，使得一些员工从思想上产生懒惰情绪，厌烦学习；甚至有的员工参加培训只为了应付上岗的需要，而不是心甘情愿地愿意提高，有混饭吃的思想；更有一些年龄较大的员工，畏惧信息化培训，产生自暴自弃的念头；一些曾有过上山下乡经历的员工，只是把全部未来希望寄托在子女身上，而自己却甘心落后了。为了使公司有坚强的核心竞争力，企业必须建立起学习型团队组织，建立各种学习的保障体系和运行机制。首先是制度保证，用制度激励员工自觉自愿的学习提高。我们在公司的结构工资里，增加了学历和技能工资的项目，拉开个人学历和技能等级的差异工资标准。同时建立员工个人培训档案，由人力资源部随时将每个员工培训情况记入员工培训档案，直接与岗位工资和学历、技能工资挂钩。建立与之配套的上岗条件和奖惩办法。员工个人技能不能达到岗位要求时，将进行岗位或厂内待岗培训，直至达到上岗要求。如经过三次培训两次调岗仍不能胜任者，将解除劳动合同，调离企业。其次，是企业进行必要的资金投入，在行政预算中规划教育培训的资金。公司为了促进员工利用业余时间学习提高，公司还出台了《员工业余学习申请备案和报销学费规定》，鼓励员工利用业余时间提高学历，待取得正式毕业证书后，企业给于报销全部学费，如果个人原因调离企业时，将学费全部退回企业。五年来，公司为员工利用业余时间进行学习提高支付学费达几十万元，有95%以上的员工都继续为企业进行服务，并成为企业的骨干。

2004年公司还投资30万元，在企业内部建立员工技能培训学校。学校除了对连锁药店的员工进行专业技能的培训以外，还坚持每年对公司中层以上领导干部和业务骨干，进行不少于148学时的脱产培训，补充管理和业务知识。毕业时每个人都要结合工作实际撰写相关论文，并装订成书，进行交流学习。目前，公司全部中层以上干部都掌握了计算机网络操作和应用，供销业务全部实现信息化传递，行政办公实现了OA网络化办公。昔日的老国企干部，如今也都成为掌握现代管理能力和配送技术的行家里手，是学习改变了我们的员工。

三．从方法上落实。即：围绕一个中心，坚持两项原则，打造三套体系，采取四种方法。

1、围绕一个中心：即员工培训必须紧紧围绕企业发展战略和中心工作。有计划、有步骤、有系统的进行培训。在培训中做到重点突出，可操作性强，使每个员工在接受培训后确实得到提高，从而热爱学习，建立自信。五年中，我们在培训时始终遵循与企业中心工作紧密结合的原则。例如，公司确立管理模式采用流程式管理的方针后，我们就及时开展业务流程的培训。为了便于员工接受，不产生抵触情绪。公司采用由浅入深，由理论到实践、由实践到理论的学习方法。在最初进行培训时，我们从最简单业务流程示意图开始，用最简单的语言进行讲解，把图示贴到岗位操作的墙上，直至三个月培训结束时，公司才总结性的告诉员工，这项管理模式是世界流行的BPR业务流程重组再造管理，而全体员工早已在接受培训的同时应用在实践中了，过去医药商业那种凭经验进行的管理，已经在流程式的管理的培训中得到改进，进行了规范，从粗放型管理转变为精细化管理和科学管理。再例如，公司改制后，发展方向定位在实现现代物流配送的宏伟目标上，公司就提前对员工进行计算机基本操作培训，由于对员工进行计算机的培训是有一定难度的，因此，在培训过程中，我们以鼓励为主，从简单操作到系统软件的培训。通过培训员工有了信心，有的还自己动手用纸板画计算机键盘，夜间挑灯练习指法，有的员工请孩子作老师，从汉语拼音学起。经过近半年的学习培训，员工对计算机不再陌生了，并掌握了基本操作、熟悉了相关术语。以致当2003年公司引进西门子物流配送全套设配时，我们的员工能及时将已经掌握的计算机技能熟练的进行操作，很快掌握了自动化拣选、RF手持终端的使用、企业进销业务流程和公司ERP管理等技能。德国西门子的专家无不佩服地说，“你们企业的员工素质真高啊！”他们又怎能相信，这些业务能手，却是昔日的装卸工；现在的物流自动拣选流水线上的技术员，过去都是仓库保管员；现在北京市医药技能竞赛的第二名，过去曾是纺织行业的下岗女工。学习改变了人，学习促进了企业的发展。

2、坚持两个原则：“换脑优于换人”和“先一步胜百步”

企业改制以后，关键在于我们能否把全体员工蕴藏在心中的潜能调动出来。这是企业改制是否成功的重要标志，只要抓住了人，就抓住了力量，抓住了根本。北药股份公司正是紧紧抓住这个根本，才能在短短的五年中，取得业务规模翻3.5倍的骄人业绩。公司坚持“换脑优于换人”的原则，坚持对员工进行培训，把过去的会议和命令，改变为学习和提高。美国杰出企业家杰克逊韦尔奇说过，“企业管理的全过程，就是让全体员工认同企业经营理念的过程。”北药股份公司从2001年4月至2005年6月，共组织各类培训45660人次，每个员工平均参加培训30次。“换脑优于换人”，不仅给每个员工都提供了平等学习的机会，而且把一批员工培养成为完全适应现代医药流通企业需要的实用人才，使那些在国企工作过几十年的员工，再一次找到了适合自己工作的舞台，实现了人生的价值，对自己增强了自信，企业的凝聚力得到进一步增强。

坚持“先一步胜百步”的企业发展原则，北药股份公司建立学习型组织的方针，使企业始终立于医药市场竞争的前头，这是明智之举，是保证企业持续发展的战略。因为面对市场竞争的瞬息变化，我们必须有充分的智力准备，其中最重要的就是蕴藏在员工队伍中的人才和知识的准备。学习成果是不能一蹴而就的，需要时间、需要储备、需要战略发展眼光。北药股份公司这几年的快速发展，受益于企业多年不断的培训，受益于建立学习型团队组织的超前决策。

领导率先垂范是建立学习型团队的关键。公司要求领导班子成员首先要成为学习的模范。高管人员不仅是学习活动的发起者，而且要成为学习活动的倡导者、推动者和受益者。公司各级领导多年来始终带头进行学习，每次员工培训，领导干部都先学习，经过消化后，再把知识变为通俗的语言再面向员工进行培训。领导干部带头结合企业实际编写教材，近两年公司共自己动手编写教材4套，涉及9个方面内容，业务流程和管理白皮书9套。仅2004年一年，公司十名高管人员为中层干部讲授18堂课。

3、从理论、实操和信息化三套培训体系入手，全面提升员工队伍技能水平

从理论学习入手，不断更新观念。公司领导干部坚持对先进理念的学习，除政治理论学习以外，公司坚持外请经济学者进行形势学习，在网上交流各种信息，开阔眼界，了解市场，领导干部已经出版了三本学习体会论文集。

从实际操作入手，学习与岗位实践紧密结合。干部和员工参加企业内部学校培训时，有50％的时间要到各个岗位进行实践，把学习的理论运用到实践中，并在实践中得到巩固。为保证学习能紧密联系企业实际，人力资源部和职工培训学校，分别从不同角度，制定年度培训大纲和教学方案，并交经理会审议，再由人力资源部统一安排人员。教学师资由企业专业人员和社会院校老师共同组成，学习内容涉及财务管理、药学知识、公文写作、企业规章制度、业务流程和岗位技能知识等多个方面。学习中我们采用了工作与学习兼顾方法，学习期间还按排了岗位实践活动，实践后每人撰写论文，使学习和工作融为一体，用学习促进工作、改进工作，效果显著。

2004年北京市举办的“新世纪北京首届职业技能大赛医药赛”中，我公司有九名员工进入药品营销员前十名的决赛，并取得决赛第一名的好成绩。有五名员工进入中药调剂员前十名的决赛，也获得了优异成绩，这充分体现出公司学习型团队的风采和实力。

建立信息化培训体系，培训与企业信息化发展同步。北药股份公司在短短的五年时间里，实现了信息化管理，公司成为了数字化运作的管理的整体。为了保证企业网络运行畅通无障碍，必须有一个有序的培训体系，保障企业信息化的需要。公司按照岗位工作区别，分别制定培训计划，进行授权培训。公司还建有严格的流程修改审批程序，以此保证信息化的配套实施使用。目前公司的信息网络平台，已经发展到可以供全部上下游客户使用，业务人员实现微机操作，管理工作通过OA办公自动化系统进行操作。业务动态、经营信息得到及时交流，企业步入科学的信息化管理轨道。

4、采用方式多样、心智培训、联系实际和立足实践四个方法。

公司的学习、培训方式是多样的。不仅仅局限于室内培训，而且走出去，多方位的进行学习。例如，现代医药物流配送是国外医药企业采用了几十年的药品配送方式。但是，在我们国家三年前还没有一家。多年来我们医药流通企业，大多数企业仍采用人搬肩扛的手工配送方式。要使医药流通走出困境，就必须大胆借鉴国外的先进经验，就要学习。北药股份公司瞄准国际现代医药物流配送运作模式，早在公司刚一改制之时，就多次选派业务骨干到国外进行学习考察、收集资料，再结合企业实际进行研究设计，最终确立适合我国医药流通特点的现代物流配送方案。一年后，当我们坐在谈判桌上与西门子进行交流时，我们可以清晰的提出具体技术要求，致使西门子公司的设计方案完全符合企业实际发展的需要，非常适用，被专家们称之为是一个“量体裁衣，量身订做”的最佳方案。在成立仅一年后，即2003年末，全国第一个现代医药物流配送中心在北京建成了。北药股份公司在全国率先实现了药品配送全过程自动化、信息化，进行了一场业态的革命，北药股份员工用自己的智慧填补了我国历史医药配送没有自动化的空白。

开展心智培训，是学习更富有新意。2004年公司全面启动现代物流配送管理，并将业务扩展到全国。这对员工又提出了新的要求。为此，公司将2004年确定为学习提高年，围绕业务工作的发展制定了相关的培训内容。例如，公司每季度进行经济活动分析，过去只是念枯燥的数字或看一大堆表格，一些业务人员感到乏味，思想上不太重视，分析会则会流于形式。为此，公司提出各个部门经营分析必须是图文并茂，必须重点突出，必须采用powerpoint进行演示，必要时还要配上图示和趋线图等。标准一提高，干部就得学习、就得改进，分析会的效果明显提高。公司还根据经营的需要，坚持成本的核算。在干部中进行“杜邦价值树的分析法”的培训，一目了然的图示，直接看出了影响利润的关键点。这种心智型的学习方式，使全体员工和干部在工作中不断的接受新事物的同时，不断进行学习。

联系实践，主要是指根据市场和公司发展的临时需要，及时按排的各项学习。以保证企业经营活动的正常开展。例如，有关药品专项法规的学习，政府有关部门随时下达的指令或规定，我们都随时安排培训，必要时进行书面考试，全部卷子都进入员工个人培训档案，成绩与岗位工作和年度奖金挂钩。

立足实践，始终是公司学习培训的重要方法。学习强调实用和可操作性。正是我公司的学习效果直接与岗位技能工作相关，所以全体员工更注重学习，不会觉得学习空洞，而是学习有兴趣。同时我们还号召大家敢于超越自我。以企业业务伙伴一起，组织员工参加了野外拓展训练、军训等各种有意义的活动，通过情景模拟和野外攀岩、背摔、断桥等形式，使员工树立信心，敢于和善于挑战自我，不断完善自我，是员工队伍不断焕发青春活力。

四、效果

五年来，北药股份公司通过开展“全员素质再造工程”和建立学习型团队组织的活动，收到很好效果。

一是解决了企业文化的落地问题。我们找到了一种可以把企业文化理念付诸于企业经营活动中的有效方法。这种方法就是创建学习型团队组织。通过全员学习、全过程学习和系统学习，使企业的战略目标、价值取向、管理哲学和行为规范深入人心。不是挂在墙上的标语口号，而是检验员工行动的指南。

二是推动了企业的创新发展。干部员工学以致用的过程，创造了许多新成果，增强了企业竞争的先决优势。企业五年中跨出五大步，一年上一个大台阶。现代医药物流配送中心的建立、使用后给企业带来了实力和可观的效益；零售连锁网点的建立，已经从城市发展到区县，已有700家连锁药店和网点；科学管理和电子信息化技术的应用，有力的提高了企业的工作效率和服务质量；营销规模已经扩张到市外，全国性商业分销网络初步形成；企业实现了战略性扩张，控股公司已经发展到山东地区。企业的核心竞争力得到大幅度提升。

三是企业的流程式管理不断得到健全。员工从被动的执行者成为企业财富的共同创造者和企业管理的建议者。使企业管理走向科学化、规范化、制度化，坚强了企业内部运行的有效监督，杜绝了领导干部的管理工作中的随意性。

四是促进了传统劳资管理向人力资源配置管理的职能转变。过去我们管人多培养人少，会议多培训少，扣发多激励少。开展学习型团队建设，干部与员工的关系和谐了，员工的心气顺了，干部的管理有力了，部门之间抱怨推委少了，公司发展目标明确了。为此，建立一支稳定的、高素质的、对企业目标和企业文化有强烈归属感的员工队伍，是人力资源管理的一项重要工作，直接关系到企业未来发展的大计，是长久之计。

五是员工的综合素质得到全面提升，企业发展有後劲。经过多年的实践，我们感到全体员工不仅思想和观念跟上时代发展的要求，而且适应了企业快速发展的需要。实践证明，建立学习型团队组织，是打造企业核心竞争力的根本。今后五年还将继续持久的保持下去，和全体员工一起，迎接企业更快速的发展。