松下中国新任董事长:改变过分管理局面

发布于:2012/5/31 13:53:26 | 784 次阅读

  20年前已经在Panasonic工作了15年的大泽英俊抱着去海外历练的目标主动申请去了Panasonic在美国公司,在一个不到50人的营业所负责传真机等办公自动化设备的销售。6年的异国谋职经历和前辈的经验让他认识到,在海外发展业务,一是要对当地国感恩,要抱着谦逊的态度不自大不唯利是图,二是要善于认识文化和个体差异下的认知差异,并主动配合别人的认知填补差异,而不是一意孤行。

  现在,大泽英俊来到了中国。这是他35年就职Panasonic的履历中第二次“外派”,这,他担任的是松下电器(中国)有限公司董事长/中国?北东亚总代表。

  大泽英俊是否会延续他谦逊的态度和感恩的心?他将怎样填补不同文化人群间认知的差异?他对松下电器(中国)有限公司持什么样的“施政纲领”?Panasonic在中国将向哪里去。5月25日,《中国电子报》走进松下电器(中国)有限公司,与大泽英俊面对面,这也是他4月1日就任后接受的个采访。

  松下电器(中国)有限公司将发挥四大使命

  “Panasonic已经完成了和电工、三洋的合并,新的G&G(集团)体制也已于1月启动。当然,体制的一些细节还有很多不完善的地方,中国?北东亚的统括机能以及松下电器(中国)有限公司的经营也需要不断摸索和锤炼。我认为,经营的基本方针即使由G&G本社发布,但仍然需要我们现地结合中国?北东亚地域的实际情况,自己思考,决定自己的使命,并通过自身不断的创新和探索实践具体的战略和战术。”——摘自大泽就职演说

  《中国电子报》:您之前是否来过北京,对中国以及中国的消费者有什么印象?

  大泽英俊:此次虽然是我次在中国工作,但自1997年以来的15年时间里,我曾多次出差中国,去过大连、上海、杭州、厦门等地方。对中国,我的个感觉是,这是一个非常庞大而重要的市场。Panasonic作为合并结算的在华企业就有115家,与中国有着密切的关系。

  第二个直观感觉是,中国消费者有着强大的购买力。这在日本和去其他地方旅行时其实就已经感受到了。从经济发展的角度,中国对世界经济的影响力非常巨大。

  《中国电子报》:与电工、三洋电机的统合完成以后,您就任于松下电器(中国)有限公司董事长以及东北亚地区的总代表,今年的使命和目标是什么?

  大泽英俊:如果要问关于数字方面的目标,要说明的是,从四月开始,我们本部的职能发生了一定变化。之前的销售和统括管理由总部管,现在销售和收支相关的归属于日本的事业领域。所以对数字目标不能给出具体的回答。但是,作为总代表,我有很多使命。首先,负责公共关系和政府关系,让媒体、公众和中国政府部门了解公司,提升公司的品牌形象和企业价值。

  其次,Panasonic现在有9大事业领域,它们的很多相关工厂都设在中国。松下电器(中国)有限公司有对其进行统括管理的责任,要从人事、财务等职能上对它们作的支援,保证各事业领域和在中国的工厂能创造的收入和利润。

  第三,各事业领域单独推进起来比较有困难的社会公益事业,也就是CSR方面的使命,比如对环境、教育等方面的社会贡献,也是松下电器(中国)有限公司必须开展的。

  此外,还有一项Panasonic中国总部和我作为总代表要重点推进的工作和使命是形成整体解决方案的全新体制。

  Panasonic有各种设备和系统,但是分属于不同的事业领域。比如系统通信事业领域有通信设备、摄像机等,环境方案公司有住宅方案、建材等,元器件公司则销售元器件,它们销售时都针对自己的客户。但客户的需求往往不局限于单个的商品和系统,如果客户需求的不只是一个事业领域的商品,而针对性地单个销售可能会失去我们可能拥有的商机。

  所以我想,松下电器(中国)有限公司 要建立一个新的体制或者新的系统,将上述各事业领域单独无法做成的事情综合起来,做整体的解决方案和系统的推广,比如大连生态科技创新城就是我们启动和推广综合解决方案的事业模式的一个尝试。

  《中国电子报》:上述使命,您认为最困难的什么?

  大泽英俊:综合解决方案可以说是我们中国总部的挑战。因为它不是以一个点或一条线来展开业务,而是以一个面进行市场需求的探索,这是很大的挑战。

  但是,我们必须全力推广系统解决方案。您也知道,Panasonic目标要做到消费电子、系统解决方案、元器件均衡发展,各占营收1/3,而之前我们比较偏重的消费电子目前有着非常严峻的下降趋势,我们必须考虑加强系统解决方案的占有率。现在,Panasonic总部也在致力于推广这一综合解决方案系统,中国总部只是将它在中国进行实践和体现。

  倡导员工自主自立、注重现场

  “有两点要拜托员工,一是要坚持自主自立的精神,向独立自主地实践PDCA(计划-实施-确认-再行动)循环挑战,我不愿听到员工只是简单地牢骚和抱怨,愿意倾听来自大家的积极地、建设性的意见和提案。我期待着大家对经营的积极参与;二是要重视现场,内部的会议、协调、制作资料等这些对内的工作不会产生利润,“答案在现场”,希望大家能够经常到现场、到客户那里走一走。” ——摘自大泽就职演说

  《中国电子报》:您打算如何带领中国员工,实现上述使命和目标?

  大泽英俊:对人这方面,我最基本的想法是希望员工能自主自立,如果只是等待指示或做让做的事情,对员工来讲可能感觉不到工作的价值和意义,工作也不会很开心。我希望每个员工都能自己积极思考,积极主动地提出自己的创意和提案。

  另外,单做管理是不能创造利益的。日本企业过去的做法值得反思,可以说日本过去的管理有管理过剩的感觉,对中国公司有很多指示和命令,我想改变这个状态。在4月刚上任的早会中,我已经提到要鼓励员工自主自立,重视现场。向日本本部汇报、内部协调和资料制作这样的事情要尽可能少一点。要鼓励员工多到现场去、到客户那里去。

  虽然我赴任才一个半月,但是已经感觉出来中国员工富有挑战精神,他们不满足于现状,希望得到更多提升。但另一方面,我也认为强调自主自立不代表没有规矩和规则,不能过分自由。我希望在有制度和规则的情况下形成相对活跃的职场氛围。这也是我历来的座右铭,也是今后管理上的指导方针。

  《中国电子报》:如何营造这种明快、豁达、充满生机的文化氛围呢?

  大泽英俊:年轻时刚到美国工作的时候,因为英语不好,又要熟悉那边的生活和工作,有过不少艰难的时刻。但是,我始终坚持打开心扉,与当地人做好充分的沟通和交流。积极参加当地员工的活动,将他们请进家里来或进入他们的家庭,和员工一起吃饭,总之是利用各种场合积极沟通。当时我心里想,不管我的语言怎样,一定要做好心灵上的沟通。

  同样的,自主自立、重视现场的文化氛围的形成过程中,我认为沟通交流非常重要。如何加强和员工的沟通,是衡量一个领导能力的重要因素。每个人,个体不管多,如果像一盘散沙,不能步调一致的话,是不能创造多大成果的。只有每个人把心凝聚在一起,形成合力向着共同的方向努力,才有可能有更大的效果和收获。我要求经营干部们要提升与员工沟通的能力。同事,我个人也非常注重和员工的交流,已经开始写我的博客。

  《中国电子报》:这可以说是有着美国背景的您希望在美国文化和日本文化之间开辟一个平衡的企业文化么?

  大泽英俊:与其说是在美国文化和日本文化之间寻找平衡,不如说是要吸收不同文化的优势。比如中国员工普遍有热情和饥渴,富有挑战精神,发挥这种精神,再融进日本注重规则、注重团队合作等好的企业文化因素,形成有地区特色的的文化,这就是我们追求的目标。

  《中国电子报》:除了自主自立和注重现场,您对员工还有什么样的要求和期待?

  大泽英俊:Panasonic的创始人松下幸之助给我们留下了深厚的经营理念,这是Panasonic的财富,比如纲领、精神、行为规范等。这些都能在不自觉中对我们产生潜移默化的良好影响。我个人在公司工作35年来,行为、思维方式等受这些经营理念的影响非常巨大。当然,这些纲领、精神、行为规范对个人的影响程度是有个体差异的,但我认为它依然是培养员工工作热情和责任心的重要因素。

  松下幸之助在创业当初就明确指出,无论今后Panasonic发展成多大的企业,都要记住“自己是商人”这一最基本本质,始终崇尚顾客至上。这已经作为信念流传下来。现在,Panasonic在约有30万名职工,销售额8兆日元,在47个国家的450个地区开设自己的公司和工厂。企业壮大了,创业者也已经先逝。但他的谦逊的心态,不忘记自己是一名商人的理念已经嵌入到公司文化中。我们现在也应该时时牢记怀有一颗谦逊的心。虽然我们这里是中国公司总部,但不管什么部门,都要注重客户,不管什么员工处于什么位置,都要有顾客至上的精神。我经常讲,对于各事业领域,如果有助于他们形成销售,或形成商机,我都非常乐意走到那里。比如来中国上任的第二天,我就被元器件公司的同事带到了他们的客户那里。

  《中国电子报》:三家公司合并后,全新的Panasonic集团事业领域分为消费电子、系统解决方案、元器件三大产业群组,其下又根据产品和服务分为9个事业部门,中国市场是否有相应变化?您希望以多长的时间让中国公司实现上述您说的构想?

  大泽英俊:Panasonic在中国与总部9个事业部门的架构稍有不同。经过重整后,现在Panasonic在中国已经成立了家电营销公司、系统通信营销公司、环境方案公司、元器件公司这四个直接面对客户的事业领域公司。接下来还会有新的事业部门要在中国推进,比如秋天会成立医疗方面的事业领域公司。

  至于我个人治理公司的目标,中国市场这么大,我想至少应该有3到4年的时间才能获得比较好结果。就今年来讲,最重要的还是注重对内对外的沟通,提倡自主自立、重视现场,形成好的企业氛围。我们要结合各事业领域的情况,逐步确立与整体解决方案相应的组织机构,伴随这种机制的建立,让我们的事业朝着目标起航。

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